“Vous croyez à quoi ? A la gloire ? Il n'y en a qu'une seule : l'harmonie familiale. Il n'y a que ça qui compte. Vous pouvez tutoyer les anges, si, en rentrant chez vous, vous retournez en enfer, c'est que vous êtes en train de passer à côté de la plaque”. Les Anges meurent de nos blessures (2013) de Yasmina Khadra. L’association française du Family Office définit les missions d’un Family Office de la manière suivante : “Le Family Office organise et produit dans la durée un ensemble de conseils
“ Vous croyez à quoi ? A la gloire ? Il n'y en a qu'une seule : l'harmonie familiale. Il n'y a que ça qui compte. Vous pouvez tutoyer les anges, si, en rentrant chez vous, vous retournez en enfer, c'est que vous êtes en train de passer à côté de la plaque ”.
Les Anges meurent de nos blessures (2013) de Yasmina Khadra.
L’association française du Family Office définit les missions d’un Family Office de la manière suivante : “ Le Family Office organise et produit dans la durée un ensemble de conseils et de services pour l’harmonie et l’intérêt économique des familles”
Autant organiser, développer et protéger les intérêts économiques d’une famille semble assez clair à comprendre, car finalement assez facile à mesurer, autant l’harmonie de la famille, reste un sujet assez ‘hasardeux’ et qui, il me semble, revêt d’une interprétation quasi spécifique pour chaque family offices, multi family office et pour chaque famille. D’ailleurs, comment mesurer spécifiquement le niveau d'harmonie présent au sein d’une famille?
L’objectif de cet article n’est pas de traiter toutes les méthodes et processus qu’il existe pour aborder la famille et les entreprises familiales de façon systémique, mais d’évoquer ici l’authenticité avec laquelle les Family Offices remplissent les deux missions qui sont évoquées précédemment et qui incluent nécessairement une dynamique émotionnelle.
L’une des deux missions planifie les sujets fiscaux, civils et patrimoniaux pour protéger et développer les actifs de ces familles. Le second planifie la famille, aborde la dynamique familiale, consciente et inconsciente, et s’attache à répondre régulièrement à la question suivante : “Pourquoi voulons nous continuer ce projet en famille dans les vingt ans à venir?”. De cette question découlent toutes les actions pour préparer les transitions et les nouvelles générations à rejoindre le mouvement familial. Parmis elles se trouve la redécouverte de l’histoire et du mythe familial, les valeurs et la vision de la famille, la communication intra familiale. Autant de sujets qui construisent la clé de voûte familiale afin que la rédaction classique d’une charte familiale, s’il y en a une, devienne un outil qui rassemble et professionnalise, plutôt qu’un document supplémentaire prenant la poussière sur une étagère.
Il n’est pas rare ici d’ailleurs de voir des family office ‘splitter’ les 2 compétences, et de structurer des organisations où les services de ‘gouvernance familiale’ sont soit sous-traités à des spécialistes soit structurés dans deux services, voir deux sociétés bien séparées. Les raisons souvent évoquées sont liées à deux sujets très factuels : des risques de conflits d’intérêts et des expertises extrêmement différentes. Mais en séparant les deux sujets ou en privilégiant plutôt l’un que l’autre, il est posé consciemment et peut être inconsciemment que les émotions et le financier seraient deux sujets parallèles.
Pourtant, quelque chose est entrain de changer avec les nouvelles générations.
Selon une étude de Spectrum Group, 67% des millenials, souvent appelés les ‘Next Gen’, souhaitent que leurs investissements reflètent leurs valeurs sociales, environnementales et politiques.
Et à mesure qu’ils vont intégrer puis prendre le leadership du mouvement familial, il est fort à parier qu’ils vont challenger très fortement le rôle et les missions de leur family office s’ils en ont un.
Il y a donc ici une opportunité forte pour les family office d’étendre la notion de capital. En effet, jusqu’à aujourd’hui les intérêts économiques de la famille étaient structurés autour d’une stratégie patrimoniale basé sur le duo financier historique et classique : le rendement et le risque. Un troisième pilier émerge et nécessite de passer d’un duo à un trio : le rendement, le risque et l’impact social et environnemental. Ce dernier est plus difficile à mesurer et il ne suffira pas de proposer des fonds ou des valeurs ESG et ISR pour satisfaire les ambitions de ces ‘next gens’.
Face à l’urgence climatique et sociale, l’Organisation des Nations Unies a établi un ensemble de défis de développement durable à atteindre d’ici 2030. Ces défis s’articulent autour de 17 objectifs concrets pour un avenir durable et pacifique pour tous et à travers le monde entier. Ces objectifs, surnommés Objectifs de Développement Durable (ODD), sont un appel universel aux gouvernements, entreprises et particuliers pour relever les défis mondiaux que nous traversons, de la pauvreté à la dégradation environnementale en passant par la famine et l’injustice. Ces 17 ODDs ont été subdivisés en plus de 160 cibles et rassemblés autour de plus de 80 thèmes d'investissements. Et les family office traditionnels n'y sont absolument pas préparés.
J’ai la conviction que l’avenir du family office, est de promouvoir une finance ‘authentique’ en rassemblant harmonie et intérêts économiques, comme une force pour le bien, plutôt que de les traiter en parallèle, afin de continuer à accompagner ces familles avec succès à travers les générations. Le family office doit être capable demain de comprendre comment les enjeux de la planète affectent la dynamique émotionnelle au sein des familles et en quoi l'investissement est une opportunité de rassembler différentes générations autour d'un projet nouveau, augmenté de l'impact social et environnemental.
